¿Se acerca el fin de la era Wal-Mart?
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por Gary McWilliams
Dow Jones Newswires
3 de octubre – La era Wal-Mart, una época marcada por la abrumadora influencia empresarial y social de la cadena estadounidense, llega a su fin.
Con base en una combinación de precios bajos y expansión inexorable, Wal-Mart surgió en la década de 1970 en las zonas rurales del estado de Arkansas para cambiar a la mayor economía del mundo. Sam Walton, el cofundador de la cadena, enseñó a los estadounidenses a exigir precios cada vez más bajos e instruyó a las empresas a reducir sus niveles administrativos.
La empresa ayudó a impulsar la productividad estadounidense, redujo la inflación y fortaleció el poder adquisitivo de millones de personas. Con el tiempo, también aceleró la necesidad de fabricar productos en Asia y contribuyó a la quiebra de miles de pequeñas tiendas y aceleró la muerte del centro de las ciudades, donde se asentaban los negocios más importantes. Estos cambios fueron permanentes.
Sin embargo, la influencia que hoy ejerce Wal-Mart sobre el comercio es cada vez menor. El gigante tiene problemas para no perder el paso frente a sus rivales más ágiles, que redefinen por completo este negocio. Aún tiene mucha influencia sobre los precios, como lo hiciera el año pasado al reducir el costo de medicamentos genéricos hasta en cuatro dólares. Pero el éxito ya no está garantizado.
Las cadenas rivales le han quitado clientela al ofrecer mayor conveniencia y surtido, más calidad o un mejor servicio. En medio de la creciente opulencia de Estados Unidos, Wal-Mart ha tenido dificultades para cambiar su imagen de cadena de precios bajos, políticamente incorrecta, en tanto que otros competidores de descuento promueven una imagen de mayor exclusividad y alternativas más apetecibles. Además, internet cambió las preferencias de los compradores y erosionó la influencia decisiva que Wal-Mart tenía sobre sus proveedores.
Como resultado, los consumidores estadounidenses buscan cada vez más artículos de calidad que para Wal-Mart es difícil brindarles.
“Por primera vez en mucho tiempo, la calidad tiene posibilidad de ganarle al precio”, dijo Lee Peterson, vicepresidente de la consultora de marcas WD Partners, con sede en Dublin, Ohio, un suburbio de Columbus, la capital del estado.
Ahora, las grandes marcas que contribuyeron al ascenso de Wal-Mart concretan acuerdos de distribución exclusiva con otras cadenas, o bien tratan de reducir su dependencia del gigante de Arkansas.
PepsiCo, que hace una década realizaba sus campañas para el mercado masivo, hace poco hizo caso omiso de Wal-Mart en el lanzamiento de su nueva bebida energética y optó por Whole Food Market. Procter & Gamble, el gigante de los artículos de consumo, hoy obtiene apenas 15% de sus ingresos de Wal-Mart, frente a 18% en 2003.
Los esfuerzos de expansión internacional de Wal-Mart han tenido resultados mixtos en los mercados más ricos. El año pasado se retiró de Corea del Sur y Alemania, al no poder adaptarse a los gustos locales y lograr economías de escala. En Japón, los analistas dicen que el enfoque de precios bajos y elevado volumen de la empresa no ha logrado imponerse en un país en el que, con frecuencia, lo barato es sinónimo de baja calidad.
Por supuesto, Wal-Mart aún es una gran potencia en la industria. Sus ventas mundiales casi triplican las de su rival francés Carrefour, la segunda mayor cadena del mundo que cotiza en bolsa. En Estados Unidos, los ingresos de Wal-Mart fueron cuatro y media veces superiores a los de su rival Target, y cuatro veces los de la cadena de supermercados Kroger. En 2006, sus ventas de ropa y zapatos superaron los ingresos totales de Macy’s, el conglomerado que agrupa a las tiendas de departamentos Macy’s y Bloomingdale’s.
La insaciable sed de la empresa por volúmenes a gran escala ha sido el secreto de su poder de cambio. “Somos un supercentro, que permite comprar todo en el mismo lugar”, dijo John Menzer, vicepresidente de Wal-Mart, en una conferencia con inversionistas el mes pasado.
La empresa espera construir cada año entre 170 y 190 supercentros, de 20,000 metros cuadrados cada uno, que son su característica distintiva; además de convertir 500 tiendas de descuento más pequeñas al formato grande en los próximos cinco años. “Nos encantaría tener una varita mágica y (convertir) todas nuestras tiendas de descuento en supercentros”, dijo.
Pero ese mismo enfoque para manejar grandes volúmenes ahora es su debilidad, ya que el mundo cambió debido a Wal-Mart. La fórmula de la gran tienda, que impulsó el éxito de Wal-Mart, dificulta ahora la evolución en la empresa.
Los consumidores exigen más frescura y variedad, lo que significa que los alimentos y los nuevos diseños de ropa deben aparecer con más frecuencia en los anaqueles. También piden un servicio más personalizado. Hacer tales cambios es difícil para los supercentros de Wal-Mart, que llegó a la cima del sector minorista con base en la eficiencia, uniformidad y economías de escala.
“Todas las cadenas tienen una fórmula. Crecen tanto y tan rápido como pueden con ella”, dijo Love Goel, presidente de Growth Ventures Group, una firma de capital privado que invierte en cadenas de tiendas.
Goel dijo que Wal-Mart ya superó la receta de los supercentros, pero que sus esfuerzos por atraer a los consumidores de mayores ingresos no han dado resultados. “Ya llegaron a su límite”, dijo.
Wal-Mart no quiso que ningún ejecutivo estuviera disponible para una entrevista, ni quiso responder a un cuestionario por escrito.
La historia empresarial está llena de empresas que crecieron enormemente y que utilizaron su tamaño para hacer que el mundo se adaptara a sus capacidades. Basta con pensar en International Business Machines (IBM) y el negocio de las computadoras de gran tamaño; General Motors y los autos; o Microsoft y las computadoras personales. Durante un tiempo, el éxito de estos gigantes engendró un sistema que los sostuvo en la cima. En la década de 1970, las empresas independientes que desarrollaban software dependían de las computadoras de IBM, lo que generaba una mayor demanda de dichas máquinas.
Este tipo de escenario puede generar un crecimiento sólido durante décadas. Pero también puede producir ceguera corporativa.
Con el tiempo, el dominio de IBM en los centros de datos corporativos impidió que la empresa anticipara los efectos descentralizadores de las computadoras personales. La hegemonía de GM en la creación de marcas y los cambios frecuentes de modelos la dejó vulnerable ante el enfoque hacia la calidad de sus rivales japoneses. Microsoft estaba tan ocupada en agregar funciones a su sistema operativo Windows que llegó tarde al cambio para la era de internet.
Cada una de estas empresas aún está entre los líderes de su sector, pero cedieron el papel decisivo en sus respectivas industrias a sus rivales: IBM a Intel, GM a Toyota, y Microsoft a Google.
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